Mais arquitecturas e melhor coordenação na AP

A Arquitectura é uma função de soberania exercida no âmbito das funções de CIO, que faz essencialmente apelo a competências relacionais e de comunicação entre as necessidades das unidades de negócio e as possibilidades e oportunidades tecnológicas, numa dialéctica constante de transformação e mudança.
As funções de Arquitectura, são um instrumento de coordenação e de maturidade do desempenho do CIO, que deixa de corresponder ao paradigma de prestação de serviços numa lógica fornecedor-cliente, para passar a uma relação de parceria e envolvimento conjunto e cooptado na transformação do negócio e na incorporação de valor através das tecnologias da informação.
Trata-se, como muitas vezes venho dizendo, de conseguir dominar novos horizontes temporais e espaciais, passando de um nível de gestão das tecnologias para um verdadeiro nível de governança dos SI/TI.
Não se pode confundir a Arquitectura de SI/TI com a Engenharia e a Gestão dos Projectos. Ao fazê-lo a Arquitectura é fatalmente confundida a curto prazo com a análise de requisitos e é sujeita inevitavelmente à ditadura dos “quick wins”.
Os planos em que se desenvolvem os trabalhos de Arquitectura e de Engenharia são claramente diferentes e correspondem a níveis de soberania e de relacionamentos totalmente diferentes. A Engenharia poderá ser objecto de externalização para o mercado enquanto a Arquitectura corresponde a uma função de soberania cujas competências devem ser retidas internamente à administração pública.
Por outro lado, e por tudo o que ficou dito acima, esta segregação entre funções de Arquitectura e Engenharia vem de encontro e está perfeitamente alinhada com as orientações do PRACE, em que se propõe a existência em cada ministério de órgãos integrados na administração directa do Estado, reforçando o papel de órgãos de coordenação sectoriais dos SI/TI e a progressiva externalização de funções de desenvolvimento e exploração de aplicações informáticas em serviços partilhados cada vez mais sujeitos a regras de qualidade e a mecanismos de mercado.
Como venho dizendo e escrevendo desde há muito tempo, devem-se garantir e reforçar as funções de coordenação e regulação do Estado no domínio dos SI/TI, através da mobilização de competências em Arquitectura e consequentemente na emancipação e valorização da gestão dos recursos informacionais e tecnológicos.

APDSI - Personalidade do Ano 2008

O Dr João Tiago da Silveira é sem dúvida alguém que mereceu este prémio, pela determinação em Mudar o Estado, através da eliminação de actos inúteis e a colaboração interdepartamental com outros ministérios, de forma discreta e competente.

Um fabuloso testemunho de Steve Jobs

Discurso de Steve Jobs, CEO e co-fundador da Apple Computer e da Pixar Animation Studios, na abertura do ano lectivo de 2005-2006 da Universidade de Stanford nos EUA

Versão legendada em Português

Hoje é difícil "sair da caixa" para inovar e transformar

Confesso que se eu vivesse este clima organizacional há trinta anos atrás não tinha concretizado metade das coisas que ousei fazer ao longo da minha carreira, pois seria muito difícil ter uma postura "out of the box" e contar com o voluntarismo e a cooperação entre tantas pessoas e tantos organismos com os quais foi possível fazer de Portugal um país pioneiro no desenvolvimento do e-Government em todo o mundo.
Hoje não é fácil inovar e lutar contra o que está instituído, pois as agressões e o autoritarismo a que os funcionários públicos estão sujeitos, fá-los refugiar no casulo do medo e da obediência estrita à hierarquia, por mais imbecil que seja.
A cooperação e a entre-ajuda são desencorajadas e é muito difícil ter a coragem de olhar para além das paredes do nosso organismo e na maioria das vezes só nos resta defender o território dos nossos "objectivos SIADAP".

• Como é que se poderão construir cadeias de valor interdepartamentais para melhor servir os cidadãos e as empresas?
• Como é que vamos conseguir recentrar a administração no cidadão quando cada vez mais somos impelidos a recentrármo-nos em nós próprios?
• Como é que vamos conseguir abrir as nossas mentes para a inovação e para a mudança?

Precisamos de uma administração cada vez mais orgânica e viva e cada vez menos mecânica e conformista.

Burocratas e Pigmeus

Nas palavras do actual Secretário de Estado da Administração Pública, "trabalhadores, serviços e dirigentes que não estejam com a reforma serão trucidados". Infelizmente é assim que agora se faz a reforma da administração pública em Portugal.
As declarações do Secretário de Estado da Administração Pública não apenas denunciam imaturidade política e técnica, mas sobretudo constituem um “acto falhado”, no sentido freudiano, que torna transparentes as actuais convicções de quem hoje acaba de chegar à administração pública ou ao próprio Governo, amplificando preconceitos e atitudes que nada contribuem para uma efectiva mobilização que conduza à mudança.
Hoje em dia tornou-se quase impossível ser funcionário público. Hoje não passamos de “empregados” ou “assalariados” que cumprem objectivos circunscritos, sem haver qualquer lugar para a inovação, para o risco, para a crítica e tudo o que decorre da imparcialidade, da independência, da ética e da coragem de pensar pela própria cabeça.
Hoje os funcionários que ainda tinham algum orgulho no seu juramento de serviço público estão a ser trucidados e decapitados, para se tornarem em meras peças desta verdadeira Burocracia, que não passa de “um gigantesco mecanismo governado por pigmeus”, como dizia Balzac.
Já não exigimos que o membro do Governo responsável pela reforma conheça as famosas teorias X e Y da liderança e motivação, mas ao menos que tivesse um pouquinho de inteligência emocional em actos oficiais.
Este pequeno incidente não seria importante se o problema que está por detrás não fosse mais profundo.
Estamos a assistir cada vez mais a um retrocesso cultural nas práticas e atitudes de gestão, que nos conduzem inevitavelmente ao aprofundamento da Burocracia, engendrada no século XIX, teorizada por Taylor, Fayol e Weber no início do século XX e ficcionada no “Processo” de Kafka ou nos “Tempos Modernos” de Charlot.
Um trabalhador constantemente ameaçado por um processo de avaliação imposto e mal percebido e a quem se obriga a delimitar mecanicamente o território e os tempos das suas tarefas para não correr riscos de ser mal avaliado, é um trabalhador a quem não é permitida a condição de ser funcionário público e a quem não resta se não a condição de ser Burocrata "zeloso e cumpridor".
Nos últimos anos temos assistido ao “trucidar” dos organismos públicos fazendo de conta que são empresas (institutos e agências) geridas por pseudo-empresários imaturos, preconcebidos, mas remunerados muito acima dos "velhos" funcionários públicos e deslumbrados com os sinais de status caducos do passado, mas que estes "agentes da mudança" não questionam.
Trata-se necessariamente de pessoas obedientes e sem opinião própria, delimitadas no tempo da legislatura a que devem favores e na vaidade do respectivo organismo, mas que não fazem a mínima ideia do que são valores e ética de serviço público.

APDSI - Fórum da Arrábida - Rogério Carapuça

Apresentação do Prof Rogério Carapuça no Fórum da Arrábida 2008 da APDSI
Como Mobilizar Portugal para a Sociedade da Informação

APDSI - Fórum da Arrábida 2008

Felizmente que ainda existem em Portugal espaços livres de reflexão cívica ao mais alto nível

Vejam este resumo e brevemente estará tudo disponível aqui.

Adeus coordenação...

Há dois anos eu escrevia a propósito do Instituto de Informática do MFAP...
“O sucesso e a fluidez dos processos dependem da coordenação que se conseguir ter da totalidade das várias entidades intervenientes, que deverão integrar e comungar do mesmo espaço de prestação de serviços. Mesmo tratando-se da coordenação interna por parte de uma entidade política ou administrativa, não é fácil aos organismos envolvidos, aceitar a intervenção e a ingerência de uma outra instituição pública no seu espaço específico.
Não vai ser fácil ganhar credibilidade e respeito por parte da classe política e dos organismos parceiros do MFAP, para exercer de forma competente e efectiva um papel mais reforçado e efectivamente útil de coordenação dos SI/TI. Se isso não acontecer, o Instituto de Informática perderá toda a sua legitimidade e razão de existência enquanto entidade independente e soberana.
Das sete competências atribuídas ao Instituto de Informática na lei orgânica do MFAP, quatro são de coordenação e três são de execução e partilha de serviços.
Esta duplicidade de papéis exigiria uma grande determinação para o fortalecimento e maior clarificação das atribuições de coordenação e não apenas e sobretudo o reforço da centralização e partilha de serviços de concepção, desenvolvimento e exploração de aplicações.
Se neste momento decisivo, o Instituto de Informática optar por reforçar sobretudo as suas competências executivas, corre o risco de desguarnecer as componentes estratégicas decorrentes do exercício de soberania e coordenação atribuídas legalmente pelo Governo, perde-se assim uma oportunidade única de mudança, que provavelmente tão cedo não volta a acontecer.
O que se pretende nesta fase de mudança são relações de respeito, credibilidade e confiança, dignas do seu novo papel de co-ordenação e de verdadeiro CIO do Ministério.
Digo co-ordenação em vez de coordenação, pois acredito convictamente que é possível exercer uma co-optação das grandes opções estratégicas de SI/TI do MFAP, nomeadamente através da estabilização no tempo (multi-legislatura) e no espaço (multi-departamental) de arquitecturas de negócio, de dados, de aplicações e tecnológicas, capazes de dar referenciais seguros às decisões político-estratégicas do sector dos SI/TI no MFAP.”

Isto não aconteceu, por isso a página mudou!
Acentuou-se o preconceito, a arrogância e a ênfase no controlo e na inveja financeira. A pouca coordenação que foi efetuada teve um cariz autoritário e persecutório. Esteve-se quase à beira da ruptura comunicacional.
Por isso hoje o Instituto de Informática não é mais do que um braço armado e uma fonte de financiamento para a GERAP.
As funções de coordenação que estão na sua lei orgânica e na do MFAP, não passam de letra morta ultrapassada pelos acontecimentos. O próprio Conselho Coordenador, em cuja proposta de criação eu próprio estive envolvido, parece já ter escapado ao ambiente operacional do II.
Parece que a coordenação irá passar definitivamente para o GPEARI, enquanto organismo de coordenação estratégica do MFAP. No actual contexto, parece-me uma excelente solução e só peca por tardia.
As tecnologias da informação ao serem capturadas pela estratégia do negócio tendem a ser cada vez mais alinhadas com as missões do MFAP, mas não dispensam competências do ponto de vista da boa gestão dos serviços de TI.

As TIC no Ministério das Finanças (MFAP)

São cíclicas e recorrentes as especulações sobre o futuro orgânico das TIC no MFAP.

Desde a visão mais centralizadora e saudosista que pretende repor o modelo iniciado pelo Instituto de Informática de 1977, até à visão totalmente descentralizadora de departamentalização e até mesmo balcanização das TIC, através da sua apropriação por parte de cada uma das áreas substantivas do Ministério.

A existência no mesmo Ministério de dois grandes organismos TIC (II e DGITA) tem levantado muitas interrogações a quem não conhece a complexidade e a dimensão dos sistemas relacionados com os recursos e actividades meio do Estado.

Vejamos alguns cenários possíveis, que estão na cabeça de muitas pessoas, mas que ainda não passam de hipóteses surdas e pouco explícitas:

O cenário de fusão dos dois organismos que vem sendo proposto por alguns sectores mais preocupados pelo controlo interno (Cenário 3), acarretaria um desequilíbrio perigoso entre as áreas tributárias e não tributárias, ficando estas últimas fortemente prejudicadas face à tendência de apropriação de meios técnicos e financeiros por parte dos sistemas fiscais.

Ao contrário do que se poderá pensar, a informática fiscal não tem excesso de recursos quando comparada com outras administrações fiscais em todo o mundo e a fusão da DGITA com o Instituto de Informática seria um péssimo negócio para as áreas orçamentais, dos recursos humanos, do tesouro, do crédito público, etc.

Por outro lado existe sempre a pressão por parte da DGCI para uma reabsorção da "sua" informática, em detrimento do apoio à área das alfândegas (DGAIEC), que justificou a criação de uma direcção geral de informática (DGITA) equidistante dos seus dois grandes clientes.

Este problema só se resolverá definitivamente com a criação de uma autêntica Agência Geral Tributária (Cenário 2), através de um modelo verdadeiramente integrador das três direcções gerais (DGCI, DGAIEC e DGITA), muito para além da tentativa frustrada da AGT criada por Pina Moura e muito mais perto do projecto Sousa Franco.

Mas onde está a coordenação das TIC no MFAP? Teoricamente deveria estar no Instituto de Informática, mas este está ferido de morte e mais em vias de ser capturado pela GERAP (Cenário 1) do que ser capaz de funcionar como entidade competente e respeitada entre os seus pares, para poder exercer com autoridade e confiança essa função reguladora.

Confunde-se com demasiada frequência Coordenação com a Centralização de actividades ou a disponibilização de Serviços Partilhados. Ver mais

Quando não se tem credibilidade institucional e técnica são tentadores os comportamentos centralizadores e as atitudes autocráticas, que estão longe de constituir uma coordenação credível e eficaz, tendo em vista uma boa e sustentável governação do Sistema de Informação para a Gestão dos Recursos da Administração Pública (SIGRAP).

Muitos mais cenários se poderiam aqui colocar, mas tal como foi sendo recorrente há mais de vinte anos, o espírito imaginativo no que se refere ao futuro das TIC no Ministério das Finanças deu sempre largas à especulação matreira nos corredores e a blogosfera não podia ficar indiferente.

Se muitas destas intenções estão escondidas em mentes dissimuladas, espera-se que venham quanto antes para a luz do dia, com a máxima clareza e transparência que os propósitos de mudança exigem, para que todos, políticos, dirigentes, funcionários e sociedade em geral saibam interpretar o racional que está por detrás destas ideias e sejam capazes de se adaptar e mobilizar para o futuro.

Aqui fica o repto.

Serviços Partilhados ou Serviços Centralizados?

Que futuro para a gestão dos recursos humanos na AP

Estamos a assistir a uma usurpação abusiva do poder por parte de uma entidade, dita de "serviços partilhados", que vai tentando de maneira surda capturar os órgãos de regulação que condicionam a sua actividade meramente instrumental e vai-se cada vez mais autodeterminando em funções de autoridade e soberania que não lhe competem.

Por enquanto isto só acontece na área dos recursos humanos, pois os recursos financeiros são mais "duros de roer" e os recursos patrimoniais já há muito que foram "agenciados".

Esta "Arena Política" (no conceito de Henry Mintzberg) só é possível na actual ausência de governação das estruturas da administração pública, que paradoxalmente também competiria à entidade que está a ser capturada (DGAEP).

Ver também:

Qual a visão para os Serviços Partilhados na AP

Há quase 10 anos que apresentei este slide

Sonho Mobilizador para Portugal

Este diagrama surgiu no âmbito do Grupo 1 do Forum da Arrábida da APDSI, subordinado ao tema "Como Mobilizar Portugal para a Sociedade da Informação"

Contributos para um modelo de gestão do e-Government

O Federal CIO Council. dos EUA endereça as questões fundamentais que deverão estar no modelo de e-Government em Portugal

APDSI - Fórum de Executivos

Apresentação do Prof. António Dias de Figueiredo
"Dois Anos do XVII Governo
no Desenvolvimento da Sociedade da Informação"
Ordem dos Engenheiros
38 minutos

Mais Luanda

Um abraço aqui de Luanda

Aqui pensa-se futuro e vive-se um optimismo contagiante
Esta fotografia com vista para a Baía de Luanda (com a fortaleza ao fundo), foi tirada em casa de uma grande Senhora, a Profª Drª Laurinda Hoygaard (Reitora da Universidade Lusíada de Angola)

Conclusões do Relatório da Brown University 2008

• Countries vary enormously in their overall e-government performance. In technology utilization, the United States has fallen behind countries such as South Korea and Taiwan. The most highly ranked e-government nations in this study are South Korea, Taiwan, the United States, Singapore, Canada, Australia, Germany, Ireland, Dominica, Brazil and Malaysia. At the other end of the spectrum, countries such as Tuvalu, Mauritania, Guinea, Congo, Comoros, Macedonia, Kiribati, Samoa and Tanzania barely have a web presence.
• Across the world, 50 percent of government websites offer services that are fully executable online, up from 28 percent last year. Ninety-six percent of websites this year provide access to publications and 75 percent have links to databases.
• Only 30 percent of government websites show privacy policies and 17 percent have security policies. Visible statements outlining how a website secures visitors’ privacy and security are valuable assets for encouraging people to use e-government services and information. Few global e-government websites offer policy statements dealing with these topics.
• Only 16 percent of government websites have some form of access for disabled persons.
• Only 57 percent of government websites provide foreign language translation to nonnative readers. Eighty percent offer at least some portion of their websites in English.
• Fourteen percent offer the ability to personalize government websites to a visitor’s area of interest, while three percent provide PDA accessibility. E-government offers the potential to bring citizens closer to their governments. Regardless of the type of political system that a country has, the public benefits from interactive

Mais uma vez o Ranking da Brown University

Portugal em 18º no Mundo e em 5º na União Europeia em 2008, no Relatório da Brown University "Improving Technology Utilization in Electronic Government around the World, 2008"

Está entre o Brunei e o Tonga

No ano passado estávamos em 7º no Mundo e em 2º na Europa neste mesmo ranking, o que foi alvo de inúmeras notícias e elogios

Ver também:

• Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países
• Portugal retoma o topo da Europa após 6 anos de avaliações

Quero mudar de vida!

Desisto

Estou farto
Quero mudar de vida!

Ainda há muito caminho a percorrer para além do "musgo"...

Ver Também:

Troféu "Funcionário Público Ideal"?

"The Story of Stuff" - Pensar no Futuro do Planeta Terra

Os meus carrinhos para descontrair...

Carros

Ver o mundo a 3 dimensões

"What the Bleep - Down the Rabbit Hole" (William Arntz)

Como era bom ter uma Administração Pública vista a três dimensões. Não tenham medo, eu não sou um fantasma.

Ver também:

SIMPLEX a três dimensões

A convergência das normas e melhores práticas de Governação dos SI/TI

A propósito da Conferência Anual do itSMF Portugal, que se vai realizar no próximo dia 28 de Maio no CCB.

Com a proliferação de normas e recomendações para a boa Governação de SI/TI, torna-se hoje cada vez mais necessário estruturar e sistematizar esta nova área do conhecimento, por forma a tornar esta panóplia de frameworks em instrumentos úteis para a melhoria dos processos de gestão de serviços de SI/TI e para o aumento da eficiência e da eficácia das organizações através da utilização adequada das tecnologias da informação e comunicação

Independentemente da origem geopolítica das várias metodologias, recomendações e normas, as empresas e os organismos públicos dos países mais pequenos e sem grande escala, como é o nosso, têm necessidade de compreensão, adaptação e enquadramento prático no dia a dia dos seus processos de trabalho. Cada vez mais se percebe que os vários referenciais que nos chegam a partir das diversas origens se complementam uns aos outros.

Vejamos alguns exemplos de normas e recomendações de melhores práticas de gestão dos SI/TI:

• ITIL - Information Technology Infrastructure Library. Foi criada e evoluiu a partir do CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) do Reino Unido, no princípio dos anos 80. Actualmente é gerida pelo OGC (Office of Government Commerce). Constitui um conjunto coerente de melhores práticas e processos de gestão de serviços de tecnologias da informação. Prevê três níveis de certificação técnica (Foundation, Practitioner e Manager/Masters), que são geridos pelo ITIL Certification Management Board (ICMB). O ITIL vai na sua versão 3 (lançada em Maio de 2007) e é actualmente composto por cinco volumes: Serviços de Estratégia, Serviços de Concepção, Serviços de Transição, Serviços de Operação e Serviços de Melhoria Contínua;
• COBIT - Control OBjectives for Information and related Technology, Surgiu em 1996 nos EUA, é mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association) e vai na sua versão 4.1 (lançada em Maio de 2007). A estrutura do COBIT passa por quarto domínios de actuação: Planear e Organizar, Adquirir e Implementar, Disponibilizar e Suportar e, por último, Monitorar e Avaliar. Estes quatro domínios enquadram 34 processos de alto nível e 210 objectivos de controlo, que constituem evidências para auditoria da gestão dos SI/TI
• ISO 20000 (publicada em Dezembro de 2005), foi a primeira norma internacional dedicada à gestão de serviços de TI e foi baseada na norma BS 15000 do Reino Unido, que continha entre outros os processos ITIL e o Microsoft Operations Framework (MOF). É composta por duas partes, uma dedicada à especificação de processos de gestão de serviços de TI (divididos em dez secções) e outra que constitui um código de conduta;
• ISO 38500 (lançada amanhã, dia 26 de Maio de 2008), é uma norma internacional dedicada à gestão de TI e foi baseada na norma australiana AS 8015. É composta por três grandes áreas: Avaliar, Dirigir e Monitorar. Estabelece um guia baseado em seis princípios: Estabelecer responsabilidades, planar as TI de suporte à organização, adquirir valor das TI, assegurar desempenhos adequados das TI sempre e onde é necessário, assegurar a conformidade formal das TI com as regras internas e externas e assegurar que o uso das TI respeitam o factor humano;
• CMMI - Capability Maturity Model Integration. É uma abordagem orientada à melhoria de processos, sucessora da antiga CMM (1987 – 1997). Foi criada nos EUA pela indústria, juntamente com a administração pública e o Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI). Os principais promotores são o Office of the Secretary of Defense (OSD) e a National Defense Industrial Association. Está actualmente dividida em dois Modelos, o Modelo de Desenvolvimento (CMMI-DEV) e o Modelo de Aquisição (CMMI-ACQ). A actual versão é a 2.1 (lançada a DEV em Agosto de 2006 e a ACQ em Novembro de 2007). O CMMI define e certifica as organizações de acordo com cinco graus de maturidade: 1 - Inicial, 2 - Repetível, 3 - Definido, 4 - Gerido e 5 - Optimizado, utilizando o SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement).

Para além destes, são muitos os frameworks que se relacionam com a boa Governação dos SI/TI, tais como o PRINCE 2 (Projects in Controlled Environments), criado em 1989 pelo CCTA do Reino Unido, para apoiar a gestão de projectos de SI/TI, o BPM (Business Process Management), que visa o alinhamento entre a organização e os desejos e necessidades dos seus clientes, etc.

Complementarmente às normas e às melhores práticas de gestão de SI/TI, o IT Governance integra-se perfeitamente nas normas e melhores práticas de governação corporativa, como é o caso do Balanced Scorecard, do Six Sigma, do TQM (Total Quality Management), do EFQM (European Foundation for Quality Management) e do SOX (lei americana Sarbanes-Oxley), que obriga as organizações a seleccionar e implementar um framework de controle interno adequado e que na secção 404, que trata de TI, requer não somente gestão e processos proprietários mas uma avaliação anual da eficácia de acordo com o COBIT, o ITIL e a ISO 17799 (segurança de SI/TI).

Ver também:

Não vale a pena re-inventar a roda

Alternando entre “re-inventores da roda” e “patinhos feios”

Eu, português de 59 anos de idade e 37 anos de serviço público, habituei-me a assistir ao desfilar de 24 Governos, caracterizados por uma alternância crónica de "re-inventores da roda", que foram assumindo progressivamente o papel de "patinhos feios", caindo no desânimo de verem as suas ideias e os seus projectos serem quase sempre destruidos pelos novos protagonismos pessoais e políticos, sem memória e sem escrúpulos pela destruição dos recursos do nosso país.
Assisti a verdadeiras rupturas de memória colectiva, que foram desbaratando o capital de conhecimento de um país, atrapalhando sistematicamente a sequência virtuosa do nosso progresso.
A situação está a agravar-se, à medida que se destrói e desvaloriza a camada de organismos da administração directa do Estado, a quem competiria dar sustentabilidade, soberania e independência à "Máquina do Estado" (policies), e se reforça o poder e o protagonismo da administração indirecta do Estado, que não passa de um amontoado de "empresas de faz de conta" totalmente instrumentalizadas por desígnios conjunturais e políticos (politics) e totalmente desprovidas de qualquer regulação estatal e da própria economia real.
Sempre acreditei na partilha, na reutilização e na cooperação, mas confesso que, em cada dia que passa, me sinto mais desapontando.
Não imaginam como poderíamos ter ido mais longe, na melhoria dos serviços públicos!

Qual a visão para os Serviços Partilhados na AP

Com a criação há mais de um ano da Empresa de Gestão Partilhada de Recursos da Administração Pública (GeRAP), esperava-se que se desse início a uma racionalização de meios humanos e financeiros relacionados com as áreas de gestão dos recursos da AP.
A motivação para a criação de serviços partilhados na AP iniciou-se com a ministra Manuela Ferreira Leite, a propósito da implementação do POCP nos serviços públicos, e porque era evidente que se tinham de reduzir e especializar as unidades de prestação de serviços de apoio instrumental, permitindo a gestão da mudança e a adopção de novas competências, prioritariamente nas áreas da gestão e execução orçamental.
Já com o actual Governo, seguiu-se uma segunda motivação para a adopção dos serviços partilhados, na área dos recursos humanos, com a urgência de concretizar os desígnios de gestão do “Quadro de Mobilidade” dos funcionários públicos.
Com o PRACE, reforçaram-se as Secretarias-gerais dos Ministérios, convertendo-as em unidades de apoio horizontal nas áreas de gestão de recursos humanos, financeiros, patrimoniais e, nalguns casos, de tecnologias da informação, fazendo antever a sua vocação para se constituírem em unidades ministeriais de serviços partilhados.
Actualmente, apenas a Secretaria-geral do Ministério da Economia e Inovação está a exercer efectivamente esse papel, na sequência do processo de centralização administrativa, iniciado há mais de cinco anos e que agora procura inflectir para uma nova lógica de serviços partilhados.
Outros ministérios como a Administração Interna e a Defesa, parecem também estar a evoluir para um verdadeiro modelo de serviços partilhados, mas ainda se está muito longe dos objectivos expressos no PRACE.
Quanto à GeRAP, enquanto unidade de serviços partilhados do MFAP e que se pretendia que funcionasse como piloto para a generalização deste modelo a toda a administração pública, ainda não se viu nenhum sinal de mudança verdadeiramente consistente. Os serviços de apoio administrativo dos organismos do MFAP continuam a funcionar como sempre, não se tendo deslocado e reaproveitado os funcionários administrativos para a GeRAP, nem tão pouco se fizeram os tão apregoados “split” dos processos, de forma a tornar claras as responsabilidades de apoio instrumental da GeRAP e de gestão dos vários recursos em cada um dos organismos a quem esta agência deveria prestar serviço.
Para além da clarificação das funções e responsabilidades nos vários processos de trabalho que são objecto de serviços partilhados, torna-se urgente clarificar qual a visão e a estratégia de disponibilização de aplicações informáticas de suporte a estes processos, nomeadamente POCP, SIADAP, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Assiduidade, Gestão Documental, etc.

Muitas questões estão por responder:

• Será que vamos ter uma única aplicação para cada um dos processos, numa lógica de centralização susceptível de gerar economias de escala ou as várias unidades de serviços partilhados vão ter liberdade de escolha para concorrerem entre sí e com o mercado privado?
• Será que vamos ter um único fornecedor de serviços ou vão existir várias unidades de serviços partilhados, distribuídas por ministério ou por grupos de ministérios?
• Será que vamos ter preços de serviços baseados em custos reais ou os preços irão ser subsidiados de forma arbitrária e distorcida em relação às regras de mercado?
• Vão-se efectuar benchmarkings com o mercado privado, para se estudarem outros cenários mais eficientes e económicos?
• Quem vai regular tudo isto, são os próprios prestadores de serviços ou será algum tipo de órgão regulador independente desta luta de interesses?
• Quem vai regular a interoperabilidade e a consolidação de dados interministeriais?
• Vamos assistir a proteccionismos e monopólios mal regulados ou a uma concorrência leal e transparente dentro e fora da administração pública?
• Etc, etc. etc. …

Ver também:

• Uma mistura explosiva na governação dos SI/TI na AP

• Opções para os Serviços Partilhados e TIC na AP

• O Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II)

• Crise de Identidade da "Olívia"

Enterprise Architecture - NASCIO

Paul Strassmann - Um aula sobre SOA em Dezembro de 2007

Quem é que está ao leme?

Nunca como agora se sentiu tanto a necessidade de uma efectiva coordenação do uso das TI na Administração Pública.
Os ministérios estão totalmente à deriva, sem referenciais, sem concertação semântica, sem visão integradora, etc.
Exibe-se a bandeira da "gestão em rede", mas em vez de uma rede concertada e alinhada por valores e normas, estamos a assistir a uma verdadeira anarquia informacional e tecnológica.
Os organismos cada vez mais se fecham em si próprios, sem saber o que fazer e sem encontrar nenhum apoio ou orientação central.
Criam-se todos os dias novas taxionomias, novas semânticas e novas estruturas de informação totalmente desconcertadas umas das outras.
Durante anos denunciei os silos verticais e a excessiva departamentalização vertical da administração pública, mas hoje está-se a assistir também à emergência de silos horizontais, que cada vez mais se afastam dos tão desejados referenciais comuns e repositórios partilhados de informação.
Ninguém sabe se a estratégia é centralizadora e assente em produtos e tecnologias específicas ou federalista e baseada em normas de interoperabilidade.
Fazem-se acordos quadro de que se desconhecem os termos e assinam-se protocolos de sentido contraditório, numa atitude marcadamente liberal e desresponsabilizada.
Faz-se muita política (politics), mas não se explicitam as escolhas políticas (policies)
Precisamos urgentemente de quem assuma a gestão estratégica e arquitectónica dos sistemas e tecnologias da Administração Pública.
A situação começa a estar a saque. Os fornecedores começam a sentir-se num mercado sem regras e já estão a actuar muito para além da ética, lutando pela marcação de territórios desordenados e por uma política de facto consumado, onde tudo vale para extorquir o Estado.
A regra hoje é trabalhar para produtos com notoriedade de curto prazo e a reboque de bechmarks e rankings internacionais.
As próprias estruturas, que resultaram do PRACE, remeteram a maior parte das pretensas coordenações para a administração indirecta do Estado (agências, institutos públicos, etc.), que se concentram dia após dia apenas em projectos de grande visibilidade política, justificados por uma lógica pseudo-empresarial, mas que vão destruindo deliberadamente todas as iniciativas estruturantes de mais longo prazo e de coordenação e co-optação interministerial.
Quem é que neste momento gere os SI/TI na AP?
Onde está o(a) CIO da AP?

Ver também:

• Precisamos de um jogo limpo e transparente
• Onde está a Governança dos SI/TI na Administração Pública

A Sociedade da Informação vista por Marc Porat em 1980

Apresentação da APDSI na ESCS a 29/4/2008

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Benefícios do IT Governance

• Melhor qualidade no serviço, com um suporte mais credível;
• Segurança e confiança da continuidade dos serviços de TI, dando competência para restaurar os serviços quando houver necessidade;
• Visão mais clara da capacidade actual de TI;
• Fornecimento de informações de gestão para acompanhamento de performance, possibilitando projectar melhorias;
• Equipe de TI mais motivada: Percepção da carga de trabalho de TI e melhor gestão de expectativas;
• Gestão mais eficiente da infra-estrutura e dos serviços prestados;
• Maior satisfação para os Clientes, entregando o serviço com mais qualidade e rapidez;
• Nalguns casos redução de custos: a partir do maior controlo e de um melhor planeamento dos custos e dos processos internos é possível optimizar os custos operacionais;
• Maior agilidade e segurança para realizar as mudanças propostas pelo negócio;
• A comunicação torna-se mais rápida e dirigida;
• Os processos são optimizados, consistentes e interligados.
• Com processos definidos e controlados é fácil implementar várias mudanças simultaneamente.

"Actually, the cultural change required for ITIL success is often a much greater challenge than the implementation of any supporting technologies"
- Brian Johnson, CIO News Headlines Out. 1, 2006

ODF e OOXML - A Primeira Grande Guerra Mundial de Formatos

Compras públicas, paraquedismo, etc.

Voltaremos a este tema com toda a certeza, num país em que a fraude e a corrupção são uma realidade que nos deve preocupar a todos

Só gasta dinheiro quem quer!

O Alfresco está entre os melhores ECM (Enterprise Content Management). Porquê gastar tanto dinheiro em produtos proprietários de gestão documental e workflow, quando existe um produto open source que rivaliza com os melhores do mundo. Portugal poderá entrar nos circuitos de produção de software e estar de forma sustentável na linha da frente do e-Government.
Trata-se de um desafio para a Administração Pública, para as empresas e para as competências técnicas dos portugueses.
A este propósito, apresento de seguida uma lista de requisitos a que deve obedecer um bom ECM:

• Indexação e pesquisa em texto integral
• Locking, check in/out
• Importação e exportação de documentos e pastas
• Replicação e sincronização de documentos e pastas
• Sincronização de pastas offline
• Taxionomia e categorização do conteúdo
• Pesquisa avançada com metadados combinados, localização e pesquisa multi-critério
• Relatórios avançados e dashboards
• Documentos combinados através do agrupamento lógico de vários conteúdos
• Facilidades de pré-visualização com templates
• Transformação automática de formatos (PDF, XML, etc.)
• Biblioteca e repositórios multimedia
• Eliminação temporária e recuperação de documentos apagados
• Tarefas e acções temporizadas
• Controlo e auditoria
• Segurança e controlo de versões
• Gestão de utilizadores, grupos e papeis contextuais (LDAP, Active Directory, etc)
• Gestão flexível de metadados
• Gestão da publicação na web com workflow
• Facilidades de BPM (drag and drop)
• Controlo e acompanhamento de processos
• Geração de alertas por mail
• Gestão de marcas e estilos organizacionais (brand)
• Protecção de direitos digitais
• Multiplataforma (Windows, UNIX, Linux, Solaris, etc.)
• Bases de dados (Oracle, SQL Server, My SQL, etc.)
• Acesso e interoperabilidade com serviços externos (.NET, J2EE, Python, PHP, etc.)
• Integração fácil com sistemas de autenticação e de assinaturas digitais
• Identificação e definição dos controlos necessários à observância dos tempos de conservação dos documentos e respectivas pastas em função de tabelas de selecção
• etc.

Confesso que não quero ser sectário relativamente ao destaque que estou a dar ao Alfresco em detrimento de outras alternativas ECM em open source, mas trata-se de uma evidência já amplamente reconhecida não só pelo Gartner como pelo CMS Watch (ECM Suites Report 2008), etc.

É importante e urgente que a AP faça uma reflexão sobre os vários níveis de escala e complexidade dos problemas a que os vários ECM deverão responder.

Quase toda a AP está já "armadilhada" com um cem número de soluções proprietárias incompatíveis e de utilização duvidosa, mas que têm justificado adjudicações directas ao abrigo dos "vergonhosos" Contratos Públicos de Aprovisionamento ou invocando complementaridades e continuidades quase sempre duvidosas.

Artigo 35º da CRP - Número Único - Sim ou Não?

Slides da apresentação que fiz na Conferência de hoje da APDSI

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E agora como ficamos nestas duas "fotografias"?

Avaliação das Nações Unidas em 2008
23º Lugar na Europa?!

Avaliação da União Europeia 2007
3º Lugar na Europa?!