Filme sobre o Infocid no início de 1996

Um sonho de tecnologia inclusiva que nasceu há 20 anos e que ainda hoje está longe de acontecer

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Para aqueles que apenas dão valor ao que é dito em inglês

Podem ver aqui mais recursos multimédia sobre a evolução do Infocid

Conferência no Seminário Anual do itSMF

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Conclusões do Grupo 2 do Forum da Arrábida

Mais uma vez foi um enorme prazer participar no 6º Forum da Arrábida, organizado pela APDSI.
43 pessoas dos mais variados sectores participaram de forma muito activa num forum de discussão e criatividade, num ambiente verdadeiramente único como é o Convento da Arrábida.
Este ano o tema foi "A Nova Estratégia de Lisboa" e o grupo que me coube dinamizar foi o "Emprego no Espaço Europeu".
Aqui ficam as conclusões do meu grupo, para partilhar com todos vós.

Comprar TIC na AP: Centralizar/Uniformizar ou Federar?

Nos últimos anos estamos a assistir ao despertar dos organismos do Estado para a adopção de sistemas de automatização de processos, baseados em sistemas de gestão documental, workflow, etc.
Na maioria das vezes trata-se de iniciativas centradas em departamentos isolados uns dos outros e suportadas em orçamentos e capacidades de decisão independentes.
A situação actual, caracterizada pela ausência de uma visão e de um modelo de gestão global, favorece a proliferação de produtos e soluções departamentais, incompatíveis e dispendiosas, que dificilmente conversam entre si.
A uma postura sistemática de “laisser faire, laisser passer”, só se pode responder através de uma estratégia de coordenação federalista, resultante de sucessivos factos consumados que vão surgindo todos os dias.
A estratégia é velha e bastante perversa:
Escolhemos uma tecnologia, porque algum fornecedor nos convenceu, deslumbrando com alguma facilidade a nossa ignorância e porque não estamos dispostos a analisar com muita profundidade as alternativas disponíveis no mercado.

Ao contrário do que se poderia pensar, as escolhas avulsas e facilitistas não conduzem a uma grande proliferação de produtos, pois tal como há 30 anos dizíamos que “quem comprava IBM nunca era despedido”, hoje não é difícil adoptar a mesma altitude conformista em relação aos novos monopólios.
Depois de escolhermos a tecnologia, não é difícil encontrar o produto na “Central de Compras do Estado” que, apesar de estar “congelada” há quase dez anos, vai incorporando milagrosamente todos os dias produtos novos por vias e cumplicidades mais ou menos tortuosas entre os vários fornecedores que tiveram a felicidade de estar nesta montra caquéctica.
Depois é só fazer a famosa “Adjudicação Directa” ao abrigo dos “contratos de aprovisionamento”, sempre renovados por adendas milagrosas, intermináveis e autogeridas, mas que já não se sabe como e com que critérios são subscritas.
A partir daí não é difícil desencadear um processo interminável de compras justificadas por uma constelação de produtos e soluções que vão gravitando em torno da escolha original, como se tratasse de uma verdadeira "Sopa da Pedra".

Isto sem falar nas "parcerias" (quase exclusivas) que se criam apressadamente com algumas empresas do mercado à revelia das boas regras de concorrência.
A ausência de governação das tecnologias da informação na administração pública e a excessiva departamentalização de orçamentos e capacidade de decisão de compra, conduzem-nos a dois modelos perversos:

• Concentração resultante da adopção acomodada das tecnologias mais populares e que beneficiaram do “efeito de rede”;


• Anarquia resultante de decisões ad hoc, induzidas por fornecedores que circunstancialmente são capazes de nos deslumbrar a cada esquina.

É preciso sair desta concentração e desta anarquia espontânea para passarmos a balancear opções mais centralizadoras ou federalistas, baseadas em critérios sérios, alinhados estrategicamente e co-optados de IT Governance.
O que vos propomos na figura é uma visão relativista dos ganhos e perdas de cada uma das opções e consequente modelo de gestão.
Julgo que a situação a que chegámos exige soluções e remédios federalistas de curto prazo, baseados em normas de interoperabilidade semântica e tecnológica, mas não nos podemos esquecer que o caminho para os serviços partilhados não tem retorno e que este modelo organizacional exige soluções tendencialmente uniformes e centralizadoras.
A opção por soluções horizontais e estruturantes (gestão documental, workflow, etc.) exige um cuidado especial do ponto de vista das leis da concorrência, da independência do país e do respeito por normas, por isso o FOSS (Free and Open Source Software) é uma opção cada vez mais séria a considerar, se quizermos ser transparentes, honestos e competentes nas escolhas que fizermos em relação ao futuro.

Porque subimos e descemos nos rankings

Seria interessante analisar a correlação entre a descida ou a subida nos rankings internacionais com a postura mais ou menos desruptiva ou continuada das iniciativas de e-government que cada Governo herdou da legislatura anterior.
O facto é que sempre que se aproveitaram e se aperfeiçoaram projectos anteriores subimos nos rankings

• A continuidade de projectos que vieram do XII governo do PSD para os XIII e XIV governos do PS, conduziram-nos a um honroso 5º lugar na UE em 2001;
• A continuidade de projectos que vieram dos XV e XVI governos do PSD para o XVII governo do PS conduziram-nos a um brilhante 3º lugar na UE em 2007.

Ao contrário constatou-se que a desrupção e a reinvenção da roda verificada do XIV governo do PS para os XV e XVI governos do PSD conduziram-nos a uma queda abrupta que só parou num vergonhoso 13º lugar em 2005 (16º na UE dos 25)

Portugal retoma o topo da Europa após 6 anos de avaliações

Portugal na 7ª edição, desde 2001, do BENCHMARKING THE SUPPLY OF ONLINE PUBLIC SERVICES, encomendado à Capgemini e publicado este mês, atingiu as posições mais elevadas de sempre do ranking dos países europeus:

3º lugar na Disponibilização de Serviços Online

4º lugar na Sofisticação técnica (Sobretudo para as Empresas)

Referências sobre Portugal:

‘Fast Movers’: Portugal has made major progress since 2006.
...
The “fully available online” indicator for Portugal has leapfrogged from 60% in 2006 to 90% this year, indicating a very marked improvement of transactional public service delivery since the 2006 measurement. Portugal now stands 3rd in this ranking.

The assessment of online sophistication of Portugal according to the new method shows an average of 90% which again is high score, far above the EU27+ average, putting Portugal 4th in the ranking. All of the business services attain 100%, while the citizen services stand at 84%.

Five out of the nine defined pro-active “stage 5” services attains the maximum score. Thus pro-active user-centric service delivery is developing well in Portugal.

Concerning user centricity, Portugal scores with 22% above the EU27+ average of 19%.

The national government portal, scores 88% (average EU27+ of 75%) and provides direct access to most of the public services. Usability and personalization of the sites is good

Neste relatório o Portal da Saúde e mais uma vez os Impostos foram as estrelas mais destacadas

Ver também:

• Portugal injustamente avaliado no Relatório Anual sobre e-Government da Accenture
  
• Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países
• Para memória futura - Portugal nos anos 90 foi pioneiro no e-Gov e esteve entre os melhores do mundo
• Um tombo monumental em 4 anos

O meu Portfolio de Projectos

Ao longo dos anos habituei-me a não dramatizar a falta de apoio político que conjunturalmente muitas vezes me confrontei, pois sempre acreditei que, mais cedo ou mais tarde, a evolução do "Processo Histórico" faria as coisas acontecer.
A diferença está na capacidade de abrir a visão dos políticos para além do seu território e do seu período eleitoral. Trata-se de alargar o Espaço e o Tempo, que deveria distinguir a boa Governança da gestão do dia-a-dia, que infelizmente ainda predomina na maioria dos responsáveis do sector público e privado.
Ainda não desisti e vou continuando a encher os meus três cestos e garanto-vos que o cesto do "Processo Histórico" vai ficando cada vez mais cheio.

Precisamos de um jogo limpo e transparente

Agora que as peças da coordenação da modernização administrativa e das TIC na AP estão colocadas no tabuleiro e que finalmente parecem ser claras as atribuições de cada um dos actores, espero que se olhe para o futuro com mais abertura e disponibilidade para cooperar sem mentiras, sem cinismos, nem instrumentalização política.
Os organismos e os funcionários já se podem olhar de frente sem medo de invasão dos seus territórios e podem privilegiar de uma vez por todas as cadeias de valor e os processos interdepartamentais para servir a sociedade. Será que vai ser mesmo assim?
Nos últimos quatro anos denunciei muitas vezes a confusão que se foi instalando entre as competências legais atribuídas a alguns organismos de coordenação, desde há muito fragilizados, e as usurpações pessoais e políticas assumidas por algumas estruturas de missão criadas ad hoc, mas desde o início dispostas a perpectuar-se e a substituir estruturas já existentes, mas desde há muito desacreditadas do ponto de vista técinico e político.
Apenas lamento que o jogo tenha acabado num tabuleiro em que se inverteram algumas das soberanias e alguns dos princípios basilares da organização administrativa do Estado.
Temos que reaprender a viver nos novos tempos. A Administração Indirecta do Estado (agências, institutos, empresas, etc) está a coordenar e, nalguns casos, a instrumentalizar a Administração Directa do Estado (direcções gerais).
Temos de repensar e reescrever todo o Direito Administrativo.
Mas mais grave do que isso!
Nos últimos anos proliferaram pessoas colectivas de direito privado por onde passa uma grande fatia dos dinheiros públicos do nosso país, principalmente nas áreas da Educação, Saúde e Autarquias. Trata-se de fugas evidentes ao direito público e à transparência que deveria decorrer da prestação de contas, que são próprias de um país democrático.
Tentei nos últimos anos como dirigente na área das Finanças e da Administração Pública, criar um sistema transparente de gestão dos recursos do Estado, salvaguardando as autonomias, mas criando condições de accountability aos vários níveis (tutelas políticas, Tribunal de Contas e sociedade em geral).
Tornar a informação e os actos administrativos transparentes e responsáveis parece ser ainda um incómodo para muitos sectores.
Quem não tem nada a esconder não tem medo de se expor de forma transparente, e de prestar contas pelos seus actos, que não deixam de ser administrativos pelo facto de estarem escondidos por detrás do “direito privado” ou de autonomias, sejam elas funcionais, regionais ou locais.
É de dinheiros públicos que estou a falar e por isso a sociedade e a democracia exige transparência e prestação de contas.
Aprendi nos últimos tempos que é difícil defender estas ideias e que os sistemas de informação que proponho são “demasiado” transparentes para serem aceites por alguns territórios opacos e auto-protegidos.
Sou um funcionário público com 36 anos de serviço, que jamais trocará o carácter e a cidadania activa por subordinações e cumplicidades duvidosas – Mais uma vez estou a sentir a “solidão da mudança”.

Estou vivo e ainda irreverente

Muita gente me telefonou e falou comigo por causa do post anterior, dizendo-me que mais parecia uma despedida. Desenganem-se, pois eu ainda estou vivo e irreverente como sempre fui, esteja eu onde estiver:-))

Crenças e paradoxos de um velho funcionário público

Em 36 anos como funcionário público aprendi que:

• As pessoas são genuinamente boas e generosas, se nada interferir com os seus interesses pessoais;
• As pessoas são mesquinhas, egoístas e hipócritas, quando estão em causa os seus interesses pessoais;
• As pessoas, os organismos e os ministérios têm um instinto subliminar de defesa dos seus territórios;
• O desenho e a viabilização de processos orientados às necessidades dos cidadãos e agentes económicos contrariam a natureza humana de defesa territorial;
• Quando existem interesses divergentes e medo de ingerência alheia no nosso território, fazemos tudo para chegar a um acordo de não agressão e de continuarmos cinicamente a manter tudo na mesma;
• Quando queremos manter tudo na mesma e não fazer nada, protegemos e louvamos não apenas a nossa, mas todas as “quintas” à nossa volta.

Em todos estes anos acabei por constatar que os meus grandes sucessos e os meus grandes fracassos decorreram sempre de uma postura coerente e de que não me arrependo:

• Falei a verdade, privilegiei a frontalidade e denunciei a hipocrisia;
• Privilegiei processos interdepartamentais em vez de pessoas e organismos;
• Dei prioridade às necessidades dos cidadãos e agentes económicos e não a cada organismo ou tutela a que estava vinculado;
• Assumi com orgulho a condição de funcionário público, comprometido através de juramento com o Serviço Público;
• Encarei o Estado como um sistema único e não como uma soma de partes;
• Gostei sempre de ensinar, porque gostei sempre de aprender;
• Incuti em todos os meus colegas e alunos uma visão sobre os sistemas muito para além das fronteiras de cada organismo;
• Propaguei a partilha e a reutilização de infraestruturas e informação;
• Fui independente em relação a fornecedores e tecnologias;

Numa palavra: Contrariei a natureza humana, para inovar e transformar os sistemas e os organismos por onde passei! Fui louvado e punido por isso, mas considero que o saldo da minha vida como funcionário público foi positivo e gratificante.

Obrigado a todos os que acreditaram e mim e me apoiaram e a todos os que me desafiaram pela frente, mas o meu desprezo a todos quantos me denegriram pelas costas, na maioria das vezes sem sequer me conhecerem pessoal ou profissionalmente.

Portugal injustamente avaliado no Relatório Anual sobre e-Government da Accenture

Independentemente do 16º lugar no ranking dos 22 países analisados em todo o mundo, parece-nos injusta a apreciação de que nada foi feito nos últimos três anos e de que a percepção dos cidadãos piorou bastante em Portugal.
É por estas e por outras razões que não devemos entrar em euforias e desencantos perante os benchmarkings que se perfilam todos os anos à nossa frente.
Ver o relatório "2007 Leadership in Customer Service: Delivering on the Promise" no sítio da Accenture

Ver também "Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países"

Um dilema para quem actua em projectos TIC para a modernização administrativa

Ao longo da minha vida como técnico e dirigente da administração pública, já dei para estes dois “peditórios” e só eu sei como é difícil balancear os dois lados do nosso comportamento e como pode ser perigoso desguarnecer qualquer destas competências. Só a maturidade e a experiência de sentir na pele os sucessos e os fracassos é que nos abre os olhos para o relativismo da vida real.

Parabéns a Portugal pelo 7º lugar em 198 países

Portugal teve uma subida vertiginosa no estudo publicado este mês e conduzido pela Brown University sobre e-Government em 198 países.
Portugal passou para o 7º lugar, enquanto em 2006 estava em 48º lugar e foi um dos países com maior subida no ranking da Brown University.
O estudo revela que foram utilizados especialistas capazes de dominar a maioria dos idiomas, o que em parte justifica a subida de muitos países não anglo-saxónicos e que dificilmente eram convenientemente avaliados.
Estes estudos são sempre relativos e não cremos que o cidadão comum tenha sentido esta melhoria tão dramática nos serviços electrónicos em Portugal. Mas este facto não deixa de nos orgulhar.
Os primeiros da lista relativa ao ranking de 2007
(entre parêntesis o ranking de 2006)
1. (1) Coreia do Sul
2. (3) Singapura
3. (2) Taiwan
4. (4) Estados Unidos
5. (6) Reino Unido
6. (5) Canadá
7. (48) Portugal
8. (12) Austrália
8. (27) Turquia
10. (8) Alemanha
11. (7) Irlanda
12. (16) Suiça
13. (38) Brasil
14. (11) República Dominicana
15. (65) Bahrain
16. (40) Guiné Equatorial
16. (32) Lichtenstein
18. (133) Andorra
19. (14) Nova Zelândia
20. (35) Itália
21. (10) Espanha
22. (20) Hong Kong
23. (19) Finlândia
24. (30) Vaticano
25. (36) Malásia
Será interessante comparar o Estudo da Brown University com o Estudo da União Europeia de Junho 2006

A Democracia Electrónica e o e-Government

A democracia, seja ela exercida ou não com recurso a instrumentos tecnológicos, centra-se na capacitação / informação do cidadão (empowerment) e no empenho / comprometimento na participação activa no exercício do poder (engagement), de forma equitativa, representativa e tendencialmente universal.

A era digital veio potenciar tecnicamente não só o acesso, mas sobretudo a partilha da informação e a capacidade de reagir mais rapidamente a estímulos do poder e a controlar o seu desempenho no quotidiano. Contudo a era digital, como já aconteceu em toda a história da humanidade e da inovação tecnológica, acarretou um elevado potencial de exclusão e aumentou o fosso na acessibilidade dos cidadãos as estas novas oportunidades de exercício da democracia.

A democracia electrónica, entendida como uma prática universal de cidadania, ainda está limitada ao acesso generalizado e seguro a instrumentos que possibilitem a expressão de vontade política por qualquer pessoa, em qualquer lugar e em qualquer momento.

Os constrangimentos de acesso à manifestação electrónica da vontade política poderão ser ultrapassados através da generalização de locais públicos de recolha, assistidos ou não por agentes de apoio ao exercício de cidadania e ao grau de cobertura dos instrumentos de autenticação, como será o caso do cartão do cidadão.

O acesso democrático no domicílio ou no local de trabalho ainda está muito condicionado aos níveis de acessibilidade decorrentes, não apenas à disponibilidade de equipamentos e instrumentos seguros de autenticação, mas são fortemente condicionados por fenómenos de iliteracia e pobreza, típicos dos países menos desenvolvidos, mas igualmente decorrentes de tecnofobia, inabilidade e até desinteresse pessoal, que são típicos da natureza humana e que se podem verificar em qualquer país do mundo.

A utilização privada dos mios tecnológicos numa perspectiva de democracia electrónica, por enquanto apenas se pode limitar a grupos homogéneos de interesse e a práticas transparentes de lobbing por parte de organizações da sociedade civil, que garantam elas próprias critérios de representatividade e equidade, com fins e âmbitos muito específicos.

É hoje convicção assente que a utilização das tecnologias da informação e comunicação em práticas democráticas e na participação activa na governação (governance), passa por vários níveis e âmbitos de actuação e não se limita ao voto electrónico.

Em 1997, no âmbito da União Europeia e do Fórum Bangemann, foi apresentada uma taxionomia bidireccional para o e-Government, que passava por uma dimensão técnica de Informação / Comunicação / Transacção e uma dimensão democrática que ia da simples resolução dos problemas quotidianos à efectiva participação política.

A passagem de um nível informacional (num só sentido) a um nível comunicacional (nos dois sentidos), já reflecte uma mudança de grau na abertura e receptividade (receptivness no conceito da OCDE) dos poderes públicos em relação à sociedade (correio electrónico, fóruns de discussão, etc.).

A passagem dos serviços de comunicação aos serviços transaccionais, desde muito cedo se percebeu que não se tratava apenas de uma questão tecnológica, mas sobretudo de uma questão de interoperabilidade organizacional e semântica, capaz de garantir a prestação integral de serviços básicos aos cidadãos e agentes económicos, independentemente dos departamentos e níveis de governo intervenientes.

Se fizermos uma leitura na diagonal do quadro proposto no Fórum Bangemann, considerando as duas dimensões técnica e democrática, veremos como a democracia electrónica pode começar na capacitação informativa (empowerment) do cidadão e acabar nos referendos e nas eleições com recurso ao voto electrónico, passando por estágios intermediários de comunicação e confiança mútua entre o Estado e a Sociedade, traduzidos na troca de correio electrónico e na participação activa em fóruns de discussão e comunidades de prática co-optadas.

No âmbito do eEurope e do Online Avaibility of Public Services, foi apenas considerada esta dimensão técnica e descurada a dimensão democrática. Dos três níveis de Informação, Comunicação e Transacção, passou-se a considerar quatro níveis: Informação, Interacção num só sentido, Interacção nos dois sentidos e Transacção, porém no essencial nada mudou.

As próprias Nações Unidas (UNDESA) e a ASPA [1] em 2002, no seu “Benchmarking e-government: A Global Perspective”, apenas utilizaram como referencial cinco estágios de maturidade: Presença, Expansão, Interacção, Transacção e Integração. Estes estágios vieram na linha da abordagem do Gartner Group, a partir de 2000: Presença, Interacção, Transacção e Transformação.

A Integração, no caso do e-Government, torna-se não um estágio de chegada, mas uma terceira dimensão de análise, uma vez que dificilmente se chega a níveis de maturidade verdadeiramente transformadores e interdepartamentais, se não houver uma preocupação de cooperação e integração desde os níveis mais básicos de disponibilização da informação capacitadora do exercício de cidadania.

Portugal foi considerado desde o início dos anos 90, um país pioneiro nesta perspectiva integradora, como atesta o benchmarking “Integrated Service Delivery Governments Using Technology to Serve the Citizen” publicado pelo governo norte-americano em 1999.

As Nações Unidas e a União Europeia só mais recentemente retomaram a preocupação democrática do e-Government nomeadamente no “Global e-Government Readiness Report 2005: From e-Government to e-Inclusion” das Nações Unidas, enquanto a União Europeia, no âmbito do e-Government Action Plan i2010, passou a dar uma especial relevância à Inclusão, através da formulação do grande objectivo de que “em 2010 todos os cidadãos beneficiarão do acesso aos serviços da Administração Electrónica pelo canal que lhe seja mais conveniente” e através de cinco principais prioridades:

• No citizen left behind
• Making efficiency and effectiveness a reality
• Implementing high-impact key services
• Putting key enablers in place
• Strengthening participation and democratic decision-making

[1] American Society for Public Administration

O percurso que traçámos estava alinhado com a União Europeia em 1997

Agora parece que a União Europeia, na linha do que vem acontecendo com as Nações Unidas, retomou as preocupações de inclusão e democraticidade do e-Government. Portugal deve retomar também as preocupações e a estratégia pioneira que prestigiaram este pequeno país em todo o mundo.

Por enquanto ainda temos uma grande confusão no "Empowerment" e ainda estamos muito afastados do "Engagement".

Para memória futura - Portugal nos anos 90 foi pioneiro no e-Gov e esteve entre os melhores do mundo

Podem ver este relatório em http://www.egov.vic.gov.au/pdfs/ISDPDF.pdf

Centrelink of Australia, the Public Counter in the Netherlands, and Infocid of Portugal are examples of countries dealing with issues of access and organization before offering transactional services. Infocid presents services horizontally through kiosk and the Internet. Portugal has emphasized equal access in service

Ver especialmente a Página 33

Portugal http://www.infocid.pt/

Infocid is one of the pioneers of horizontal presentation of services, making services available through many means (Internet, and especially kiosks). Its services are mostly informational in nature and are not yet transactional.

The Portuguese have approached integrated service delivery from the bottom up. The site was developed and is maintained by all government agencies. Infocid has more than 50 partners spanning all government departments. The usual stumbling blocks of bureaucratic territorialism and inter-departmental rivalry made the horizontal integration of Infocid especially difficult. Rather than focusing on transactional services, Inoficd developers focus on intergovernmental management, learning how to work across organizational boundaries.

Instead of being driven by the technology, Infocid strives to be accessible to all, through the Internet and through kiosks. Kiosks are spread throughout the country and tailored to the specific local needs of citizens. The ultimate goal of Infocid is to provide one window to citizens, where citizens can reach services and information at one place. In the near future, Infocid envisions multi-service kiosks, which would be accessible to all citizens and offer transactional services like bill payments. Though that goal has yet to be reached, Infocid stands as an excellent example of integrated service delivery.

Infocid lists as their interactive services as:

• A general directory of public institutions
• Election results
• Case simulation including tax and subsidies calculation
• Rural tourism.

Portugal foi pioneiro no e-Gov desde 1989 e mesmo em 1999 estava entre os melhores do mundo:

• Access America
• Australia - Centrelink
• Berlin, Germany - Berlin.de
• Bremen, Germany - Bremen On-line
• Helsinki, Finland – Virtual Helsinki
• Netherlands – Public Counter
• Ontario, Canada - ServiceOntario
• Portugal - Infocid
• Singapore - e-Citizen Centre
• Tyrol, Italy - South Tyrol Citizen Network
• Victoria, Australia - maxi
• Victoria, British Columbia, Canada - City of Victoria Home Page
• Vienna, Austria - wienonline

Novos tempos, novas missões...

Depois de quatro anos de missão em prol do triunfo das ARQUITECTURAS sobre os PESI e da GESTÃO DE COMPETÊNCIAS sobre a Gestão dos RH, vamos em frente em prol de uma nova CIÊNCIA DE SERVIÇOS, capaz de recolocar o nosso país num caminho de Inovação e conquista de níveis mais elevados nas cadeias de valor globais e com uma visão verdadeiramente cosmopolita e transformadora. Por isso acredito cada vez mais na interdisciplinaridade e na tolerância na relação entre competências até aqui muito distantes umas das outras.

Assistimos nos últimos quatro anos a sucessos e fracassos, assim como aumentámos o número de adeptos e de adversários em relação às nossas ideias e valores, mas cada vez acredito mais no Processo Histórico e no triunfo da aprendizagem ao longo da vida. Como sempre a mudança é um processo longo, persistente e solitário.

Constata-se que:

• Os serviços dependem das pessoas, tecnologia, e co-produção de valor
• As pessoas trabalham juntas e com a tecnologia para fornecer valor aos clientes
• Um sistema de serviço é um sistema complexo socio-técnico-económico
• O crescimento exige inovação que combina pessoas, tecnologia, valor e clientes
  

Vale a pena abrir novos horizontes de estudo, tais como:

• Gestão aberta
• Organizações abertas
• Aprendizagem ao longo da vida
• Inovação colaborativa e global
• Globalização dos talentos
• Diversidade cultural
• Acesso democrático à tecnologia
• Tecnologia mais flexível (SOA)
• Ubiquidade tecnológica
• Outsourcing – Ameaça ou oportunidade
• Os Serviços dominam o PIB
• Mudança estrutural e não apenas cíclica
• etc.

...e agregar disciplinas como:

• Informática (Computer Science)
• Investigação Operacional
• Engenharia Industrial
• Matemática
• Gestão
• Ciência da Decisão
• Ciências Sociais
• Direito
• etc.

Transformar "galinhas" em "porcos" comprometidos com os processos e o produto final

Ver também:
Ser o não ser Estado. Eis a questão!

Para recordar o que andei a pregar em quatro anos

Para quem não se recorda, este foi o percurso de Zachman, que foi o mais importante pensador dos últimos 30 anos nas áreas do Planeamento Estratégico dos SI (criador da metodologia BSP) e o criador do pensamento revolucionário das Arquitecturas de SI/TI desde o início dos anos 90. Gostaria de ter comigo o Henrique Marcelino, para me acompanhar nesta cruzada - Também ele foi um Homem que sempre soube Aprender, Desaprender e Reaprender e nunca se deixou fixar no "musgo" da arrogância e da intolerância em relação à inovação e à mudança do processo histórico e do pensamento socio-técnico que está hoje na raiz da nova "ciência de serviços".

Pensar uma nova "Ciência de Serviços"

Que tecnologia proteger ou descartar

Níveis, prioridades, riscos e valor acrescentado do Outsourcing

Já desde 1995 que o CECUA avalia os níveis, as prioridades, os riscos e o valor acrescentado para o negócio por parte do Outsourcing, mas parece que ainda não aprendemos.
Hoje já se pratica com frequência em todo o mundo o outsourcing de processos de negócio (BPO), mas por aqui ainda há muita gente demasiado apegada e deslumbrada com as "suas" infra-estruturas tecnológicas em vez de proteger os níveis mais elevados da escala de valor do negócio.

Nota: Já apresento este slide há mais de 10 anos, mas parece que tenho de passar a usar a versão original em inglês, para ser mais credível e convincente.

O Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II)

Como era de prever, o Regulado (GeRAP) capturou o Regulador (II).

Onde está a Coordenação das TIC no MFAP? Qual a relação com a DGITA? Qual o papel do Conselho Coordenador?

Para que não nos esqueçamos de vez, aqui vão as verdadeiras expectativas políticas formalizadas para o II, na lei e nos termos do próprio Ministro, e que parecem não merecer muita importância no contexto actual:

Nova Lei Orgânica do Instituto de Informática do MFAP

Referências integrais ao II no discurso do Ministro na posse do Director Geral a 9 de Maio de 2007:

• Por seu turno, ao Instituto de Informática cabe a definição das políticas e estratégias das tecnologias de informação e comunicação do Ministério, bem como o planeamento, concepção, execução e avaliação das iniciativas de informatização e actualização tecnológica dos serviços e organismos do Ministério, devendo promover uma gestão eficaz e racional dos recursos disponíveis, assim como a necessária interoperabilidade entre os diversos sistemas de informação da Administração Pública.


• É ainda de realçar a criação, no âmbito do Instituto de Informática, de um Conselho Coordenador a quem caberá, numa perspectiva de partilha de serviços, aprovar o plano estratégico das tecnologias de informação e comunicação do Ministério, o que possibilitará o alinhamento entre os objectivos do Governo, os objectivos operacionais dos organismos e os sistemas e tecnologias da informação.


• A actuação do novo Instituto de Informática surge necessariamente concertada com a Direcção-Geral de Informática e Apoio aos Serviços Tributários e Aduaneiros e com a GeRAP

Ver também a Crise de identidade da "Olívia"

Troféu "Funcionário Público Ideal"?

Descrição do Troféu:
Três "macacos sábios" enterrados numa camada espessa de musgo a cobrir uma pedra de granito secular.

"Finge-te de idiota, e terás o céu e a terra"
Um velho conselho de Nelson Rodrigues
"Uma pessoa precisa de fingir que é burra se quer vencer na vida"
""Elogio da Loucura" de Erasmo de Roterdão

Com 36 anos de Serviço Público e 58 anos de idade:
- Recuso-me a receber este Troféu e a mergulhar no "musgo" do conformismo e da resignação.

Ver também Como se fabrica um "Funcionário Público"

A dinâmica das actividades tradicionais de SI/TI

Segundo o Gartner, as 5 dimensões da transformação das organizações de SI/TI até 2011 serão:


Os actuais profissionais de TI em 2011 estarão subdivididos em:

• Tecnologia
• Informação
• Processos
• Relacionamentos

Conferir tambem a obra de referência de Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis - “The New CIO Leader”, 2004

"O iliterado do século XXI não será aquele que não sabe ler nem escrever, mas aquele que não sabe aprender, desaprender e reaprender"
Alvin Toffler

Aviso à navegação

Os anos até 2012 serão anos de grandes transformações na organização e gestão das Tecnologias da Informação.
Não sou eu que o digo, mas o Gartner, por isso prefiro manter o texto original (o inglês às vezes é mais convincente que o português):

1. By 2011, the IT profession will split into four domains of expertise: technology, information, process and relationships (0.8 probability).
2. IT organizations in 2011 will have 20% fewer people, 40% less in-house technology roles and double the number of information, process and business roles compared with those in 2005 (0.7 probability).
3. By 2012, IT contribution will be cited in the top three success factors by at least half of topperforming businesses; and IT barriers will be cited in the top three failure factors by at least half of the lowest performers (0.7 probability).
4. Businesses that connect the design of information and business process with technology will exceed average sector performance by at least 15% until at least 2011 (0.7 probability).
5. By 2012, business processes, information and relationships will be more than half the value focus of most former IT organizations in large enterprises (0.7 probability).
6. By 2010, 25% of applications will be delivered by IT-utility-style computing, enabled by real-time infrastructure (RTI), up from less than 5% in 2005 (0.7 probability).
7. By 2011, IT organizations in midsize and large companies will be at least 20% smaller than they were in 2005 (0.7 probability).
8. By 2011, 50% of IT organizations will refocus on brokering services and shaping business demand, rather than on delivering IT services directly, from about 5% in 2004 (0.7 probability).
9. By 2011, the design and management of business processes and relationships will supersede the management of technology as the leading value contribution for more than 50% of former IT organizations in $1 billion-plus enterprises and for more than 30% of established IT services businesses (0.7 probability).
10. By 2008, CIOs will need to spend more than 50% of their time on relationships outside the enterprise to ensure they deliver the expected business outcomes (0.7 probability).
11. By 2008, more than 30% of Global 1000 enterprises will reshape their IT organizations to manage business process architecture and business relationships (0.7 probability).

Reinventar um processo básico da AP - "Casa na Hora"

Clique na imagem e avalie as diferenças entre a situação actual e a situação proposta

A APDSI desenvolveu em seis meses um trabalho voluntário que integrou várias direcções gerais, institutos, autarquias, instituições financeiras, mediadoras imobiliárias e consultoras internacionais, visando "Reinventar um processo básico da AP". O processo escolhido foi a aquisição de casa para habitação, denominado "Casa na Hora".

Propôs-se a redução de 13 interacções do cidadão, para apenas 3, sem redução de nenhuma garantia para o cidadão e para as várias entidades intervenientes, apenas nos limitámos a propor a desmaterialização de alguns procedimentos através da criação de repositórios e identificações únicas (Dossier Electrónico do Imóvel) e eliminação de passos processuais totalmente inúteis numa lógica de relacionamentos digitais entre as várias entidades. Propôs-se a substituição de certidões pela troca de bits em back office e a sincronização progressiva dos repositórios sobre o Cadastro (nacional e autárquico), a Titularidade e a Tributação, cujo desfasamento é ainda hoje deveras preocupante.

Tratou-se de um trabalho exemplar de colaboração voluntária entre instituições públicas e a sociedade civil que, num prazo muito curto, tiveram a ousadia de participar num estudo estratégico de “reinvenção” do actual processo de compra de casa.

Em meu nome pessoal e da APDSI, quero deixar aqui um agradecimento muito especial a todos aqueles que acederam ao nosso convite e que participaram com generosidade e coragem neste estudo.

Há muito tempo que eu não assistia a uma mobilização tão evidente de consensos estratégicos em relação ao futuro, por parte de tantas entidades públicas e privadas.

Ainda há coisas que vale a pena fazer nesta vida e para mim esta foi uma delas!

Quantos processos básicos como este ainda se encontram à espera de estudos do mesmo género, sem limites de espaço político-institucional nem limites de tempo de legislaturas. É tudo uma questão de Boa Governança dos SI/TI, de se conseguir ter um novo olhar 3D sobre os processos e de um verdadeiro Empreendedorismo para mudar a AP.

Insourcing ou Outsourcing? Uma questão urgente de Gestão!

As decisões de fazer Insource ou Outsource de SI/TI não são absolutas, pois deverão ter em consideração numerosos factores:

• A maior ou menor certeza em relação ao negócio, que no caso da AP se traduz na maior previsibilidade ou imprevisibilidade da decisão política;
• A maior ou menor experiência detida internamente com a tecnologia relevante para a solucionar o problema, que deverá ser selectiva tendo em atenção a leitura que se faz em relação às tendências tecnológicas e à aposta prioritária da AP na inovação e menos na manutenção do statu quo;
• A quantidade e diversidade da oferta externa que dá maior liberdade de escolha e menor dependência em relação aos fornecedores;
• A especificidade do negócio, que exige maiores cuidados na prevenção contra a dependência excessiva em relação a um único fornecedor, aos custos e ao prazo da relação;
• A actual disponibilidade interna de recursos técnicos e tecnológicos, que deverá ser cuidadosamente gerida, não apenas por critérios tácticos do presente, mas tendo em atenção as opções estratégicas para o futuro.

Não se pense que os riscos de dependência estão apenas associados ao outsorcing, pois em certas situações de insourcing mal gerido, também os activos de conhecimento pertencem mais às pessoas individualmente consideradas do que às organizações, enquanto entidades que deveriam valorizar e gerir os seus recursos internos de conhecimento.

Na Administração Pública, trata-se de um assunto de elevada soberania do Estado, que deveria ser mais cuidado do ponto de vista de gestão e ser menos objecto de posturas fundamentalistas e extremadas.

2001 Odisseia no Espaço - O papel de Pessoas e Máquinas

Podemos imaginar e até prever com alguma exactidão o futuro tecnológico, mas a absorção da tecnologia por parte das pessoas e das organizações é praticamente imprevisível.

Ao longo da História, o Homem tem demonstrado que é o maior inimigo de si próprio e dos instrumentos civilizacionais que cria em seu redor.

Tal como as professais da Odisseia no Espaço de Stanley Kubrick em 1968 não se cumpriram em 2001, também não sabemos se daqui a dez, vinte ou quarenta anos a Administração Pública saberá realmente tirar partido da inovação tecnológica e da necessária qualificação dos seus funcionários.

Será que iremos continuar a fazer o que não devemos enquanto Humanos?

Novos Profissionais TIC e Matriz BCG

Os Profissionais TIC da AP têm de perseguir a Inovação e a Excelência
se querem subir na cadeia de valor e justificar a sua existência face ao mercado privado
Ningém sustenta e desenvolve activos de conhecimento para funções de soberania do Estado, refugiando-se e acomodando-se em castelos cheios de "Vacas Leiteiras" e "Cães Rafeiros".
Os profissionais TIC da AP deverão visar as "Estrelas Brilhantes" e os produtos de "Alto Potencial", relegando para o mercado a manutenção (enquanto duram) das "Vacas Leiteiras" e descartando quanto antes os "Câes Rafeiros".

Prioridades:

• Dominar a Estratégia do Negócio
• Dominar a Estratégia das Aplicações
• Dominar a Estratégia da Infraestrutura Tecnológica
• Dominar a Arquitectura de Negócio, da Informação, das Aplicações e da Tecnologia
• Conhecer as tendências tecnológicas e dominar a inovação
• Conhecer o que os outros fazem de melhor (Benchmarking)
  
• Dominar as ferramentas de Gestão (especialmente as financeiras)
• Gerir as Competências dos Recursos Humanos
• Aprender, aprender, aprender... sempre e continuamente!
  

Riscos que conduzem aos fracassos:

• Uso de componentes não standard
• Inabilidade e incapacidade para o Planeamento Estratégico
• Má qualidade de Dados
• Ineficiência Arquitectónica
• Incapacidade de gerir a relação de compra e venda
• Controlo deficiente da execução e da qualidade dos resultados
  
• Incapacidade de lidar com o impacto das mudanças de estrutura
• Incapacidade de recrutar os perfis e as competências adequadas
• Falta de apoio em momentos de aumento de escala (roll out)
• Despreocupação com a Segurança

Legenda da Matriz BCG - Boston Consulting Group (Matriz de Portfolio de Produtos):

"Vacas Leiteiras" - Pequeno Crescimento, Grande parcela do Mercado, Elevado Cash Flow
"Cães Rafeiros" - Pequeno Crescimento, Pequena parcela do Mercado, Cash Flow mínimo
"Estrelas Brilhantes" - Grande Crescimento, Líderes do Mercado, Precisa de Dinheiro
"Alto Potencial" - Grande Crescimento, Pequena parcela do Mercado, Precisa de Dinheiro, Baixos Lucros

Crise de Identidade da "Olívia"

Com a confusão reinante entre alguns organismos que são ao mesmo tempo Coordenadores e Prestadores de Serviços, onde quase sempre se confundem os papeis e as vocações específicas dos organismos da administração directa e indirecta do Estado, vive-se hoje uma permanente crise existencial e de identidade.
É urgente esclarecer cada um dos papeis que a "Olívia" presta e tornar claros os referenciais que a rodeiam.
É certo que as mudanças "descongelam" velhos paradígmas que se foram desgastando ao longo do tempo, para de seguida "recongelarem" outros paradígmas mais actualizados, mas ninguém consegue viver num stress permanente em busca de novos referenciais que persistem em não aparecer, para poderem ser compreendidos, respeitados e aplicados por todos.
Se for preciso alterar as leis da República e desse modo poder colocar o Estado de "pernas para o ar" e inverter os padrões de soberania, vamos a isso!

Ser ou não ser Estado. Eis a questão!

Um desafio para os Funcionários Públicos que trabalham em SI/TI e não só
Será que queremos aproveitar os activos de conhecimento para crescermos na escala de Valor ou vamos mergulhar na competição sem regras com o mercado à escala global de baixo valor e de baixa soberania para o Estado e para o país?
O mesmo raciocínio se aplica aos inúmeros funcionários que, na sequência da automatização de muitos processos de e-Government, poderão ser dispensados de algumas tarefas de rotina e de baixo valor acrescentado, para efectivamente se requalificarem e crescer na escala de valor, cívico e profissional, passando a apoiar todos os cidadãos e principalmente os 64% de info-excluídos, com um atendimento eficaz e competente (novos "Gestores para a Cidadania").
Também aqui a opção é se queremos ter um Estado vulnerável e promotor de "fantasmas descartáveis" ou um Estado soberano, competente no que respeita à sua missão específica e capaz de ter orgulho pelo Serviço Público que presta à sociedade de forma universal, independente e equitativa?
Qualificar os funcionários e melhorar os serviços prestados aos cidadãos constitui, não apenas um aumento de produtividade do Estado, como cria um clima positivo e sem medos, para o prolongamento útil da vida activa e um estímulo motivacional para a aprendizagem e o crescimento na escala de Valor, rumo a um Serviço Público de qualidade.

Temos de abrir a “Caixa de Pandora”

Onde estão hoje os Centros de Decisão da AP?

Temas relacionados:
O Humor do Miranda de 1975 ainda hoje dá que pensar
Soberania, actores e cadeia de valor dos SI/TI na AP

Um Estado sem soberania e cada vez mais vulnerável
A Lei do Pêndulo

Número Único - Sim ou Não?

Perante a emergência de investimentos bastante elevados em soluções tecnológicas para obviar o incumprimento do artigo 35º da Constituição, que impede a criação do Número Único do cidadão, é altura de questionar a perca de qualidade de vida e de acesso a serviços digitais mais integrados e sufisticados, com o argumento de perca de privacidade.
Quem ganha? Quem perde?

Novas estruturas em 2007

Ver também:
Caldeirada Organizacional (Versão 2)
"Caldeirada Organizacional"

SIMPLEX a três dimensões

Já experimentaram olhar para os SIMPLEX em 3 dimensões?

• Vejam os processos para além de um só departamento, Ministério ou Governo (Central, Regional ou Local)
• Incluam os cidadãos e as empresas no ambiente operacional da Administração Pública
• Reutilizem informação já recolhida algures na Administração Pública ("ask once, use many")
• Acabem com a defesa dos territórios, com os conflitos de poder e as "Feiras de Vaidades"
• Digitalizem tudo o que puderem - Enviar em vez de Imprimir
• Tenham um olhar 360º em torno de cada cidadão ou empresa (repositórios únicos e fiáveis) - Queremos ter apenas um só rosto perante a Administração Pública
• Precisamos de menos medidas e mais integração e interoperabilidade
• etc

Tentem fazer uma leitura de todas as medidas que se integram com a vossa e tentem reutilizar tudo o que poderem minimizando os incómodos para os cidadãos e as empresas e diminuindo os custos para o país.
Acabem com todos os negócios que vivem à custa da irracionalidade do Estado e que não acrescentam qualquer valor económico ao país.

Posição da APDSI sobre i SIMPLEX 2007

A dinâmica das actividades tradicionais do CIO

A dinâmica das actividades tradicionais do CIO passa pela aceitação do inevitável desmembramento e externalização de algumas funções.
A obra de Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader” é de leitura obrigatóris. Trata-se de um trabalho conjunto do Gartner com a Harvard Business School.

Ponto de Excelência do CIO

Para se alcançar o Ponto de Excelência do CIO, deve-se caminhar simultaneamente nas três dimensões.
Tema relacionado
Níveis de Credibilidade dos SI/TI

Maturidade das organizações de SI/TI

Vale a pena reflectir sobre as diversas características das organizações imaturas de SI/TI, por forma a evitar cair em "erros velhos":

• Os processos geralmente são improvisados por pessoas experientes;
• Se os processos de gestão foram especificados, não são seguidos com rigor ou não são obrigatórios;
• Postura reactiva. Os gestores normalmente estão focados na solução de problemas imediatos (acção mais conhecida como “apagar incêndios”);
• Os cronogramas e os orçamentos são frequentemente ultrapassados porque não são baseados em estimativas realistas;
• Quando prazos que não podem ser ultrapassados são impostos, as funcionalidades e a qualidade do produto são frequentemente comprometidas para que o cronograma seja cumprido;
• Altos níveis de re-trabalho, o que implica aumento de custos e enormes desgastes;
  A área de TIC é vista pelos membros da organização como “um fim em si mesma”;
• Não existem bases objectivas para a avaliação da qualidade do produto e nem para a resolução de problemas a ele associados ou ao processo utilizado. É difícil antever a qualidade dos produtos ou serviços;
• As actividades que objectivam aumentar a qualidade, tais como revisões e testes, são frequentemente reduzidas ou eliminadas em função dos atrasos ocorridos no andamento do projecto;
• Traços de animosidade latente. Conflitos entre as áreas utilizadoras e TIC;
• É difícil antever o término dos projectos;
• Ausência de planeamento ou planeamento superficial.
• "PROJECTOS PARA TODA A VIDA"

Características das organizações maduras de SI/TI:

• Habilidade para gerir facilmente identificada. Processos que envolvem toda a organização são definidos e seguidos;
• Os processos de gestão são cuidadosamente comunicados à equipe já existente e aos novos funcionários;
• As actividades são realizadas de acordo com o planeamento;
• A forma de “fazer as coisas” é natural – sem complicações;
• As evoluções na “forma de fazer as coisas” são documentadas e comunicadas. Implementações de melhoria são feitas levando em consideração a análise de custo-benefício;
• As regras e os limites de responsabilidades são claras para todos;
  Os gestores monitorizam a qualidade dos produtos e serviços e a satisfação do cliente (interno ou externo);
• Os cronogramas e os orçamentos são baseados em estimativas realistas e nas experiências acumuladas. Filosofia do desvio mínimo;
• Existe infra-estrutura de suporte.
• VISÃO ESTRATÉGICA E SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES

Ver também os modelos de maturidade de Nolan, McFarlan, Earl, Hirschheim, Bhabuta, entre outros.

O Humor do Miranda de 1975 ainda hoje dá que pensar

Humor de Miranda. in «Jornal de Notícias» - 18-3-1975
Quando assistimos à subordinação da Administração Directa do Estado (Direcções Gerais, Secretarias Gerais, etc.) à Administração Indirecta do Estado (Empresas Públicas, Institutos Públicos, Agências, etc), contrariando tudo o que está legislado na Constituição e nas Leis 3 e 4 de 2004, vale a pena pensar - O que é afinal o Serviço Público? - O que são realmente Funções de Soberania do Estado?
Ver também temas associados:
Um Estado sem soberania e cada vez mais vulnerável
Uma mistura explosiva na governação dos SI/TI na AP
Opções para os Serviços Partilhados e TIC na AP
Soberania, actores e cadeia de valor dos SI/TI na AP