Caldeirada Organizacional (Versão 2)

Publiquei em Junho de 2005 um diagrama, que designei de "Caldeirada Organizacional", sobre a evolução da Modernização Administrativa em Portugal desde a Revolução de Abril de 1974 e em particular da Administração Pública Electrónica. Agora decidi actualizá-lo:CQRAP - Comissão para a Qualidade e Racionalização da Administração Pública (Drª Isabel Corte Real)
EMOFAE - Equipa de Missão para a Organização e Funcionamento da Administração do Estado (Dr Nuno Vitorino)
MARAP - Estrutura de Missão para o Acompanhamento da Reforma da Administração Pública (Prof João de Deus Pinheiro)
CTPRAC - Comissão Técnica do Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (Prof João Bilhim)

Papel da Interoperabilidade e das Arquitecturas

Não vale a pena continuar a fazer lixo departamental para mais tarde gastarmos dinheiro a desobstruir os caminhos da "burocracia electrónica". Temos de normalizar e arquitectar o futuro para saber onde e como construir uma nova administração pública mais rápida, mais barata e mais amiga do cidadão

O papel das TIC na transformação do Estado

As TIC não se deverão desviar do caminho certo

É preciso apostar também em "corridas de fundo"

Durante uma legislatura somos quase sempre forçados a apostar prioritariamente em resultados imediatos (quick wins) e a deixar para segundo plano as tarefas mais estratégicas e estruturantes, como a normalização das arquitecturas de processos e a respectiva notação.

Numa altura em que a coordenação das TIC na administração pública se encontra muito confusa e "despenteada", há que fazer apelo à responsabilidade e ao sentido de serviço público que ainda vai restando nos vários responsáveis departamentais TIC, para chegarem a um acordo sobre as normas de representação e modelação de processos, por forma a garantir, a médio e longo prazo, todos os níveis de interoperabilidade (organizacional, semântico e tecnológico).
Porque não começar-se a estudar as propostas de algumas comunidades internacionais, como a Business Process Management Group ou a Business Process Management Initiative, nomeadamente através da generalização de normas como a Business Process Modeling Notation (BPMN) e acordarmos em notações comuns e intercomunicáveis. Vamos a isso!

Ciclo de Vida dos Processos de e-Government

Atenção à zona de maior de soberania

Ver também:

• Arquitectos ou Engenheiros?
• Arquitectar o Estado ou as "Empresas"?

Peso do Estado

Quanto pesam os funcionários? Qunato pesa a Burocracia?

Afinal o peso do Estado está nos funcionários públicos ou nos processos e métodos de trabalho?

É preciso arrumar a casa

Ver também:

Estruturas de Modernização Administrativa e de Inovação Tecnológica

"Caldeirada Organizacional"

A Lei do Pêndulo

A Autonomia não pode ser um subterfúgio para se poder fazer tudo o que se quer sem prestar contas a ninguém, nem pode ser vista como uma nova forma de modernizar a administração pública subordinada a modelos facilitadores do sector privado.
A Autonomia, quando é criada no sector público, deve ser proporcional à transparência, maturidade e rigor dos Sistemas de Informação que lhe dão suporte. Chamamos a isto a Lei do Pêndulo, pois a intensidade da Autonomia deve ser tão elevada quanto os sistemas de informação necessários para garantir a sua transparência e o seu controlo.
A tendência dos últimos anos tem sido a fuga para as autonomias de gestão e para a criação de paraísos gestionários criados à margem do sector público administrativo, mas suportados integralmente pelos orçamentos nacionais e comunitários. Estas novas autonomias, onde se concentra a verdadeira despesa pública, estão protegidas por uma profunda hipocrisia e vêm alimentando mordomias a quem vive politicamente da gestão pública e da alternância do poder. Infelizmente estas novas entidades não estão a ser acompanhadas de sistemas de informação centrais, capazes de monitorizar, regular e auditar a qualidade e a eficácia da gestão dos avultados recursos colocados à sua disposição.

Ecologia Organizacional

Quando falamos em modernizar o Estado falamos em reduzir a “gordura”, eliminar o desperdício, etc. Trata-se de um processo semelhante à gestão do ambiente, subordinado a princípios semelhantes de reutilização de recursos a que poderemos chamar Ecologia Organizacional. Vejamos algumas semelhanças com os princípios ecológicos:
Eficiência energética e proteção dos recursos: Economizar matéria-prima e energia tanto na fabricação, no packaging, no transporte, no uso e na eliminação.
Share-Ware e novos conceitos de exploração: Os serviços oferecidos por vários produtos, quando bem organizados, podem oferecer muito mais ganhos do que realmente oferecem. Isto porque estão a ser mal aproveitados ou aproveitados somente de forma parcial. Adquirir um meio de transporte, ao invés de um carro.
Produtos reparáveis e Up-Dating: Os produtos que tem componentes que podem ser substituídos de maneira simples estão a ser recuperados em vez de substituídos por novos produtos. A inovação tecnológica acontece em ciclos cada vez mais curtos. Um Up-Dating na Electrónica evita a fabricação de novos produtos.
Reciclagem e Ciclos fechados: Produtos e serviços são concebidos de tal maneira que todos os materiais podem ser reutilizados ou recuperados sem problemas, na cadeia de materiais.
Em resumo, o que se espera da modernização administrativa é um processo semelhante à gestão do meio físico, nomeadamente:
· Utilizar menos matéria-prima
· Consumir menos energia
· Reduzir a produção de resíduos
· Reutilizar, reciclar ou vender resíduos
Fazer de conta que se cria inovação no Estado, gastando mais de 400 milhões de euros anuais em tecnologias da informação sem retorno para a Sociedade nem para o próprio Estado, sem acautelar os resíduos (humanos, tecnológicos e organizacionais) que deixamos no caminho, não nos parece um bom princípio de gestão pública.
Nunca mais se para de criar novos organismos e alimentar novas vaidades, sem que os poderes políticos se apercebam dos “elefantes brancos” em que se estão a meter e do lastro de desperdício, redundância, paralisia e desmotivação que deixam pelo caminho.
Como na Ecologia, saibamos também aqui reutilizar recursos e evitar a redundância de iniciativas, infra-estruturas ou organismos para o mesmo fim..

Missões ou novas instituições?

Uma Unidade de Missão nunca deveria constituir uma agência de emprego público:
Não podemos continuar a assistir à criação de unidades de missão, como aconteceu com a UMIC, cuja motivação de quem lá trabalha é institucionalizar o seu posto de trabalho para o futuro, quando por outro lado se anunciam medidas drásticas de redução do emprego público.
Os recursos humanos deveriam à partida contratualizar uma missão e não um emprego.
Não deveriam existir quadros permanentes, mas simplesmente requisições ou destacamentos temporários acordados com entidades públicas ou privadas, para onde regressariam no termo do mandato.
Uma Unidade de Missão deve actuar no aparelho do Estado e não fazer dele um lastro despresível para o substituir nas suas funções e competências:
As unidades de missão são estruturas temporárias que se deveriam esgotar no tempo, deveriam ser capazes de transformar as estruturas existentes e através delas criar uma nova dinâmica de mudança para o Estado. Nunca deveriam substituir e desresponsabilizar entidades existentes e acumular deste modo custos, desperdícios e ineficiências colectivas.
A criação e o rejuvenescimento de organismos deveria resultar apenas de fusões e reestruturações e deveria basear-se numa análise de impacte no ambiente operacional onde actuam e de todos os organismos congéneres já existentes.
A mudança deve ser baseada em relações de confiança e credibilidade
As relações entre os organismos da administração pública e as unidades de missão não se podem basear apenas em instrumentos de autoridade e soberania:
Que dinheiro vão dar ao meu organismo? (Dependência)
Que competências vão retirar ao meu organismo? (Medo)
Deste modo, quando o pedestal se desmorona, muito pouca coisa fica de pé em seu redor.

Um tombo monumental em 4 anos

De acordo com o estudo comparativo da União Europeia sobre e-Government, Portugal caiu do 5º lugar em 2001 para 13º em 2005, entre o grupo dos 15 países da União Europeia e para 16ª entre os actuais 25 países membros.
Chegámos a estar à frente do Reino Unido, da França, da Alemanha, da Espanha, etc.
Apesar disso, nunca como nos últimos quatro anos se gastou tanto dinheiro em TIC na administração pública, se politizaram tanto as iniciativas e se investiu tanto na imagem pública de uma só instituição.
Chegou-se mesmo a dizer que estes números eram apenas invenção dos jornalistas.
Dizer a verdade não só não constitui uma manifestação de pessimismo, como é a única forma de saber onde estamos e de mobilizar todos os intervenientes para um futuro mais promissor, sem mentiras nem demagogia.

Empreendedorismo para mudar a AP

Toque na imagem para a ampliar

Vale a pena ver a iniciativa da APDSI, designada Kafka

A necessidade de um "Choque Tecnológico" nos serviços públicos

Se olharmos à nossa volta já vemos alguns sintomas do pior que está para vir. Os serviços estão envelhecidos sem vontade nem estímulo para mudar! Temos de fazer alguma coisa urgentemente para que os processos da administração pública portuguesa evoluam com inovação e vontade colectiva.
"Não há nada tão inútil como fazer com eficiência aquilo que não precisa ser feito"
Peter Drucker
Baseado no esquema (que pode ver tocando na imagem), há mais de cinco anos que venho afirmando o seguinte:
A administração pública está em riscos de entrar em ruptura, pois é previsível a redução drástica dos funcionários públicos, por aposentação ou limite de idade nos próximos anos (mesmo com as medidas de prolongamento dos anos de serviço anunciadas pelo Governo). Com esta debandada vai-se perder todo um conhecimento e uma sabedoria que ainda hoje sustenta o funcionamento do Estado na lógica do papel e dos sistemas manuais centenários.
A ruptura de serviços está eminente se não for mudado o paradigma do seu funcionamento. Dir-se-ia que é uma oportunidade para mudar, mas como, para onde, com que meios e, sobretudo para quando?
No final dos anos 80 Michael Hammer puxou do seu “martelo” e criou o seu polémico conceito de Reengenharia como sendo um “reprojecto radical dos processos de negócios em busca de melhorias dramáticas”. Como consequência desta abordagem radical da Reengenharia tivemos como medida drástica o “Downsizing” dos efectivos humanos das empresas. Na administração pública portuguesa paradoxalmente vamos assistir a um ciclo inverso - Face ao downsizing inevitável dos próximos anos vamos ser conduzidos a uma reengenharia forçada com recurso às tecnologias da informação e comunicação, como forma de suster a ruptura dos serviços públicos. Se ao contrário se vierem a repor os mesmos efectivos que se vão perder, esta oportunidade de downsizing natural só se repetirá daqui a quarenta anos.

Grelha de Avaliação da Administração Pública Electrónica

Toque na Grelha para a ampliar

Metodologia adaptada de um sistema desenvolvido por mim para o Governo brasileiro em Maio de 2005

Estruturas de Modernização Administrativa e de Inovação Tecnológica

A situação está a ficar muito confusa
Esta é a minha interpretação esquemática das actuais estruturas de Modernização Administrativa e de Inovação Tecnológica
UMCMA - Unidade de Missão para a Coordenação da Modernização Administrativa
UMIC - Agencia para a Inovação e Conhecimento
UCPT - Unidade de Coordenação do Plano Tecnológico
POSC - Plano Operacional Sociedade do Conhecimento
POAP - Plano Operacional Administração Pública (Formação)
SEAP - Secretaria de Estado da Administração Pública (Função Pública)
DGAP - Direcção Geral da Administração Pública
INA - Instituto Nacional de Administração
SEO - Secretaria de Estado do Orçamento
SETF - Secretaria de Estado do Tesouro e Finanças
Instituto de Informática do Ministério das Finanças e da Administração Pública
SIGRAP - Sistema de Informação de Gestão dos Recursos da Administração Pública
CEGER - Centro de Gestão da Rede do Governo
CITIAP - Comissão Intersectorial para as Tecnologias da Informação na Administração Pública

CITIAP - Comissão Intersectorial para as Tecnologias da Informação na Administração Pública

O Decreto-Lei n.º 196/99, que ainda se encontra em vigor, fixa as regras gerais para a coordenação da aquisição e utilização de tecnologias de informação na Administração Pública e prevê a existência de uma entidade de coordenação sectorial em cada Ministério e uma comissão intersectorial (CITIAP), presidida pelo Instituto de Informática, na qual se encontram representadas todas as entidades de coordenação sectorial. Esta Comissão continuou a reunir regularmente, procurando manter vivas algumas iniciativas solidárias e interdepartamentais.
Será que isto é para valer ou é mais uma lei que precisa "tolerância zero"?

"Caldeirada Organizacional"

Arquitectar o Estado ou as "Empresas"?

A literatura que aborda a disciplina das arquitecturas de sistemas e tecnologias de informação associa geralmente este conceito à empresa (Enterprise Architecture), no entanto o Estado, ao constituir um somatório de organismos que se reclamam independentes uns dos outros, está longe de ser percebido como uma empresa. Os dirigentes dos vários organismos e as próprias empresas que lhes prestam este tipo de serviços têm muita dificuldade em perceber a necessidade de encarar o Estado como um único sistema-empresa.
Não cabe ao mercado e aos consultores externos, contratados directamente pelos diferentes departamentos, assegurar a integração e a totalidade do sistema Estado. Ao contrário, acaba por existir quase sempre uma cumplicidade perversa entre quem contrata e presta o serviço de arquitectura (de empresa), já que o âmbito do trabalho fica mais facilmente definido à partida. Trata-se de uma verdadeira fuga pragmática às complexidades que uma abordagem sistémica e interdepartamental necessariamente acarreta.
As arquitecturas centradas nos organismos ou até mesmo nos ministérios podem constituir uma acentuação da fragmentação do Estado, enquanto sistema único, reforçando as muralhas departamentais e podendo constituir só por si um bloqueio ao desenvolvimento da Administração Pública Electrónica. Não se trata portanto de encomendar uma arquitectura para a “nossa casa”, já que se torna urgente e indispensável fazer um trabalho de “urbanismo” e “ordenamento do território” para uma boa gestão e implementação de sistemas e tecnologias de informação que sejam capazes de servir com eficácia e prontidão os cidadãos e as empresas.

Arquitectos ou Engenheiros?

Temos de saber quem são os políticos, os gestores, os arquitectos e os engenheiros envolvidos na concepção e implementação dos SI/TI. Temos de saber qual é o papel do Governo, da administração pública e do mercado neste esforço de transformação.
A existência de uma arquitectura global e dos correspondentes referenciais tornam mais claros e transparentes os relacionamentos entre a administração pública e o mercado e constituem modelos de referência para os requisitos a que devem obedecer as ferramentas de análise e modelação de processos, proporcionando um guia capaz de enquadrar e disciplinar convenientemente as subcontratações externas (outsourcing).
Tal como no meio físico um engenheiro ou um construtor civil deverão reconhecer a importância de um arquitecto para conceber e mapear o espaço, também no espaço simbólico que constituem os sistemas de informação deverão ser obrigatórias as respectivas arquitecturas prévias.
Na actual e irreversível tendência para o outsourcing, já não precisamos tanto recrutar para os organismos públicos tantos “engenheiros” qualificados em SI/TI como no passado, pois hoje podemos recorrer ao mercado a estas competências “fabris” sem perigo de quebra de soberania. Para além de se ter de actualizar e requalificar as competências dos técnicos que existem e se vão mantendo nos grandes centros de informática da administração pública, precisamos sobretudo de recrutar mais e melhores “gestores” e “arquitectos” qualificados em SI/TI, para que se possa controlar e manter actualizadas as arquitecturas globais e sectoriais em sistemas e tecnologias de informação e proteger deste modo o investimento público. É preciso saber em que competências investir, para que possamos poupar.